日本制造业很强大，但是总有些美中不足，比如丰田汽车虽然很牛，但人们说起品质时还是会说起宝马和奔驰。比如手机领域显然日本已经落后了，还有很多方面，日本制造业的苦恼很多。今天我们从《知识设计企业》这本书的作者绀野登的观点再次分享日本制造业的苦恼究竟从何而来。《知识设计企业》这本书的核心观点是，在“创新经济”的背景下，制造业要想摆脱以技术为基础的工业社会模式，必须发挥审美的能力，即设计的作用，提出了全新的企业和管理模式——“艺术型企业”。艺术型企业，就是从事“知识设计”的企业。所谓知识设计，就是“知识创造×设计”。知识设计企业是中国制造企业的必由之路。
日本在制造行业有着悠久的传统和强大的优势，然而除了20世纪80年代例如索尼等少部分企业外，大多都不擅长跨功能型的制造，或不懂得软件与服务或社会与物品的结合。
然而，对于追求高品质生活文化的生活群体来说，一部分欧美制造的产品反而更显示出了强大的魅力，这是不争的事实。比如，丰田汽车虽然论股票时价总额，如今已经凌驾于通用（GM）或福特（Ford）之上，并且在销售量上不断向首位发起冲击，然而在彰显文化价值的高级车市场上，就魅力与保时捷（Porsche）或宝马（BMW）等欧洲汽车品牌进行较量时，仍与后者存在较大的差距。
电子产业曾推动了日本的制造业立国，而今天却辉煌不再。并不是日本制造的商品失去了以往的高品质，而是过去那个日本众企业以其追求淋漓尽致的品质管理的姿态打动并震撼世人的时代，已经在硬件品质这一竞争核心沦为日用商品的过程中静静地宣告了结束。美国历经20年时间学习日本，并应用新掌握的IT技术，构建了敏捷制造的概念，随后追赶上日本并在一部分领域实现了超越。最终，推动全球一体化的是那些从理论与实践两方面深抓品质管理的美国的优良企业。如今他们以创新性和设计为轴心展开了新的竞争。他们的策略是把进货与生产交给外部，在保持品质的同时集中研究用户对产品的满意度。
与此同时，在亚洲，中国正在迎头猛追日本的脚步。此外在韩国，以三星为代表的先进企业也已经把重心移到了创新运动上。以下是三星集团总裁李健熙面向子公司的CEO们寄托的期望。
“三星作为一个全球化企业、一个国内的领军企业，要想实现飞跃，就必须跨越标杆瞄准的阶段；必须在领军集团里从事不断开拓市场的创新管理。……为实现创新管理，管理者和管理系统就必须有创新性。我希望各位CEO能够积极地录用有创新思维的优秀人才，并在培养这种人才上下更大的功夫。”
此外，在2007年7月举行的“先进产品比较展示会”上，李总裁在认真仔细地观看索尼（Sony）、松下（Panasonic）、夏普（Sharp）、诺基亚（Nokia）、苹果（Apple Inc.）等全世界566个最新产品的同时，对其身边的管理层强调了“创新管理”的重要性：
“2010年前后肯定会发生无法预测的急速变化。必须从现在起在设计、市场营销、研究开发等所有领域进行创新管理以应对突然的变化。”
李总裁在1993年就提出了“除了老婆孩子，一切都要变”和“新管理”的蓝图。之后在1994年提出了“天才管理”（到了21世纪，一个天才就能养活10万人，强调要保住优秀的人才），1998年提出了“革新管理”（强调革新的重要性，唯有拼上全力搞创新才能提高竞争力），2003年提出了“互相关照管理”（主张企业对社会做贡献的重要性，企业必须去保护受到妨碍的邻居），并在2006年提出了“创新管理”（强调创新的必要性，要回归起点重新审视一切并从中发掘新意）——在李总裁强有力的领导指挥下，三星为在创新经济下获得优势一步步打下了坚实稳固的基础。
而且从早年起，他就开始关注设计，在1996年的新年致辞时李健熙提出了“设计革命”，说“如果三星在设计上没有自己的特色风格，那么再怎么开发也没有意义”。并且在1995年倡导“设计管理”（重点强调设计能力的重要性，要求重新认识设计的意义与重要性，并把属于世界一流的三星产品打造成高规格的品牌）。
不过，虽然三星已经在时价总额和品牌价值上超过了索尼，不过显然这是他们全力以赴的结果。李健熙提醒员工们在今后3~4年内会发生无法预测的激烈变化，并号召大家努力把设计和软件作成世界最高水平。
这种来自外部的、要求向创新管理变革的压力正在慢慢地侵蚀着日本企业的优势。虽然日本企业在不断刷新着最高收益的记录，但管理者们仍然头疼不已——呼吁革新也正是为此。
不过话说回来，为什么除了少数几个例外，日本的电子制造业就生产不出诸如“iPod”或是“iTunes”一般具有独创性的产品或服务呢？而至于移动电话，日本的生产商则缩守着国内的市场，一直沉浸在“锁国天堂”里自得其乐。除此之外，虽然网络泡沫破裂了，但在此之后仍然涌现出了诸如谷歌及web2.0等话题性事物，但为什么日本的IT产业却落后了？这些问题都有一个共通的原因，那就是大多数日本企业欠缺一种能力，即对多样的成分或彼此表面无关的问题、未成体系的知识进行关联与“综合（synthesize）”，从而创造出新价值的能力。
这个时代要求我们具备超越单个产品制造的能力，或者说要求我们把产品的制造发挥到淋漓尽致。只是，这么说并不意味着要离开产品制造而转向服务化。创新管理的本质是“知识化”，这一关键决不能搞错。所谓知识化，不是抛弃硬件而转攻服务，而是把硬件、软件、系统、服务、商业模式等一直以来被单独一块块进行处理的成分进行综合和整编的知识型工作。那些知识分崩离析且没有掌握集结知识的方法的企业，也正因为如此，无法提出未来创新的构想。
詹姆斯?柯林斯（James Collins）有一种说法是“核心竞争力的陷阱”，就是说，企业如果过于关注自己公司擅长的项目，那么就算再有能力，也意识不到“凭此未必能达到卓越”，结果导致迷失了努力的方向。假如第一线的制造能力很强，并且想将此发挥到极致，就不可缺少变革管理。那些单个产品级别的原型制作（prototyping）等事项，日本企业也是能比较容易掌握的（在本书后上面的章节中还会谈到），只不过要在此之上，同时具备将其整编成体验价值或商业内容的能力。
那么，对硬件、软件、系统、服务、商业模型进行“综合”是什么意思？这并不是像人们所常说的“由物转事”一样，单纯地把物与事区分开来这么简单。因为物作为具体呈现知识的媒介必不可缺。而且不能把事从物中分离出来单独分析思考。我们必须有一个新的产品的概念。下一节笔者将通过探讨iPod的事例予以证明。
本文摘自《精益制造017：知识设计企业》（东方出版社）